Майкл Се (Michael Xie), основатель, президент и технический директор Fortinet, рассказывает о том, какие стадии роста прошла компания, и делится рекомендациями по преодолению трудностей, возникающих на этом пути.
По своему опыту я могу сказать, что это относится и к управлению развивающейся технологической компанией. Успешные стартапы, которые со временем превращаются в организации среднего и крупного размера, сталкиваются с проблемами самого разного рода, решение которых требует разработки соответствующих стратегий и процедур, а также принятия эффективных мер.
К примеру, успех технологической компании зависит от способности выявлять новые тенденции и оперативно адаптироваться к ним. Однако по мере расширения такие компании нередко начинают испытывать затруднения в процессе перестройки и даже упускают из виду необходимость такой перестройки. С другой стороны, стартапы, как правило, обладают преимуществом гибкости: они быстро меняют курс развития и выводят на рынок новые продукты, которые заполняют свободные ниши. Это связано с тем, что подавляющее большинство стартапов занимается разработкой единственного бизнес-направления, не распыляясь на множество иных задач.
Другая проблема, с которой сталкиваются развивающиеся компании: размывание границ обязанностей и ответственности в ходе принятия решений. В более крупных фирмах растет и численность руководящего состава, поэтому разъяснение каждому ответственному лицу общей картины проблем, требующих решения, представляет собой нелегкую задачу. Также в крупных организациях возникает вопрос согласования противоречащих друг другу точек зрения участников команды. Перечисленные ограничения замедляют формирование программы действий или, что еще хуже, приводят к принятию ошибочных решений.
К этой же сфере относится проблема замедления передачи информации и искажения сведений, которая становится все более насущной по мере роста организации. Когда компания Fortinet была маленькой фирмой, персонал которой состоял из нескольких десятков сотрудников, обмен информацией между участниками команды не составлял никакой трудности. Все изменилось, едва количество сотрудников перевалило за 5000, и я не сомневаюсь, что изменения станут еще более глубокими, когда численность штата приблизится к отметке в 10 000 человек. Нам потребуется решить такие проблемы, как донесение задач компании до каждого из этих 10 000 сотрудников, разъяснение отдельным специалистам их обязанностей и эффективная организация командной работы на пути к стратегическим целям.
Главным образом я занимаюсь мониторингом научно-исследовательской деятельности компании. В этой сфере важно следить за сохранением высокого темпа работы по мере расширения фирмы. В начале существования компании нашему научно-исследовательскому отделу без особых затруднений удавалось обеспечивать оперативную разработку и тестирование инновационных продуктов. Теперь же поддержание высокой скорости реализации этого цикла (или «Forti-скорости», как говорят наши сотрудники) требует значительных вложений сил и средств. По мере роста компании мы затрачиваем все больше усилий.
Все названные мной проблемы закономерно возникают на пути развивающихся компаний, полностью устранить их не представляется возможным. Наиболее эффективный подход в противодействии этим проблемам заключается в понимании преимуществ более крупного размера компании и рациональном использовании этих преимуществ в процессе борьбы с препятствиями.
К примеру, крупные технологические фирмы обычно имеют доступ к большему количеству ресурсов. В полной мере использовать это преимущество можно за счет назначения компетентных руководителей для управления ресурсами. В этом случае компания сможет извлечь максимальную выгоду из ресурсов и продвинуться на пути к поставленной цели. Более мелкие организации не могут поддерживать достаточно высокий темп развития в течение длительного времени и располагают меньшими возможностями для тестирования выпускаемых продуктов.
Также крупная компания может использовать резервные запасы для развития бренда. Более раскрученный бренд как бы «притягивает» бизнес-возможности и талантливых людей, повышая привлекательность компании для клиентов, инвесторов, потенциальных сотрудников и потребителей. Кроме того, в деловых кругах размер имеет значение, и более крупные фирмы получают больше возможностей для установления отношений со стратегическими партнерами, что повышает ценность их конкурентного предложения.
Помимо поиска вариантов эффективного использования преимуществ, связанных с более широким охватом коммерческой деятельности, перед развивающимися технологическими компаниями встает и другая важная задача. Речь идет об изменении мировоззрения управленческого персонала. Руководители крупных фирм должны быть людьми, открытыми всему новому и обладающими достаточным профессиональным опытом для содействия росту организации. Важные качества руководящих сотрудников — гибкость и умение адаптироваться к изменениям за счет внедрения новых процедур и элементов корпоративной культуры по мере расширения компании. Ключевыми факторами успеха является умение целесообразно применять процедуры, устанавливать структуры и повышать эффективность работы. Благодаря описанному подходу компания Fortinet сохраняла гибкость и оперативно реагировала на колебания спроса в течение многих лет своего существования.
Как проницательно отметил Чарльз Дарвин, наибольшей выживаемостью отличаются легко приспосабливающиеся виды. То же можно сказать и о технологических компаниях. Успеха добивается организация, которая способна адаптироваться к изменениям, в том числе таким, которые сопутствуют процессу расширения. Компания должна чутко реагировать на рыночный спрос и своевременно принимать соответствующие меры. Развитие — это эволюционный процесс, который может разветвляться, при этом некоторые ветви оказываются тупиковыми. Успех компании зависит в том числе от способности распознавать такие бесперспективные направления. Единороги существуют — просто они эволюционировали в носорогов.
